Rose debug info
---------------

Блог Данияра Агабекова

Яндекс. Нормально — не знать

У Яндекса очень классная реклама о том, что нормально что-то не знать.

Меня ещё в школе раздражал этот культ эрудиции — надо помнить какие-то исторические даты, названия столиц, формулы и прочее. Вы наверняка слышали эту ужасную фразу, с её разными вариантами концовки, от учителей: «Я тебя среди ночи разбужу и спрошу годы правления Абылай-хана, у тебя от зубов должно это отскакивать». ЗАЧЕМ?!

И периодически вижу, как людей за это пытаются стыдить. Вот какой позор — человек не знает, в какой день Германия напала на Польшу. Для чего мне это помнить? Что я должен делать с этой информацией?

И на самом-то деле, невозможно долгое время помнить информацию такого типа, которая нам не нужна. Мозг устроен так, что он собирает и складирует всю информацию, которую мы узнаём. Все пучки информации соединяются между собой нейронными связями. И чем чаще мы обращаемся к какой-то информации, тем сильнее нейронный путь до неё, потому что по нему постоянно движутся синапсы. А путь до той информации, которая нам становится не нужна, со временем ослабевает. Поэтому в детстве вы могли назвать всех динозавров, для вас это было важно, а сейчас не можете. Ваша память не стала хуже, просто появилась более важная и нужная информация.

Я считаю, что в век интернета помнить информацию не нужно. Нужно уметь её искать, проверять и анализировать. В общем, работать с информацией. А просто хранить её не нужно, разве что вы играете в шоу «Своя игра».

4 дн  

Осознание себя

В начале пути кажется, что очень важно найти своё место. Поэтому люди придумали профессии — это узкие рамки, которые помогают новой личности как-то себя идентифицировать в обществе. Очень легко на вопрос «Кто ты?» отвечать, что ты бухгалтер, разработчик, дизайнер, таксист, повар. Потому что мы только недавно закончили школу, мы маленькие, а мир большой и сложный, и страшно остаться за его пределами.

Для меня было очень важным позиционировать себя как редактора. Когда меня называли копирайтером, я поправлял и говорил, что я редактор. Но чем дальше, тем меньше в этом оставалось смысла. За последний месяц я консультировал один стартап по дизайну их приложения, писал речи для топ-менеджера корпорации, обсуждал организацию мероприятия — ничего из этого не похоже на классическую работу редактора.

И стало ясно, что никаких профессий не существует. У нас есть сильные стороны, есть слабые, есть интересы. У меня иногда спрашивают, какие книги читать, чтобы писать как я, чтобы людям было приятно и они чувствовали заботу. Последнее время я говорю, что есть книги, которые научат базовому уровню писательства, но никакие не научат делать такой текст, чтобы люди чувствовали заботу, если вы действительно не вкладываете её в текст.

В моём случае так получается лишь потому, что мне интересны люди, я ощущаю огромную любовь к ним и у меня большой уровень эмпатии. Мне не хочется писать тексты, мне хочется коммуницировать с людьми. Это то, что требует моя личность, а не профессия. И просто так сложилось, что лучше всего у меня это выходит через текст.

Раньше рассылку Авиаты я начинал с фразы: «Привет! Это Данияр, редактор Авиаты». Сейчас там просто написано: «Привет, это Данияр». Потому что это то, в чем я нашёл себя и что у меня получается лучше всего — быть Данияром Агабековым. Другие люди смогут стать копирайтерами и дизайнерами и редакторами, но никто из них не сможет быть Данияром Агабековым лучше меня.

18 дн  

Тестовое в Райффайзенбанк

Несколько месяцев назад делал тестовое задание в Райффайзенбанк на вакансию коммуникационного редактора. На работу меня не пригласили, но считаю, что делать тестовые в сильные компании важно, потому что есть возможность получить фидбек от более сильных спецов и увидеть, где надо подкачаться для роста. Ну и это хорошая такая встряска, когда приходит отказ.

Кусок ответа на тестовое:
«Команда выбрала кандидата, который работал с чуть более широким спектром текстов. Нам очень понравилось ваше задание, оно было одним из самых сильных. Особенно команда отметила пуши (добавлена инструкция с шаблоном пуша). У коллег остались вопросы по сторис (можно предложить поменять структуру и поработать со смыслом)».

Ниже приложил часть тестового, которая мне самому очень нравится — переделать справку о задолженности по кредиту. Хочу чтобы в банках были простые документы и договоры.

до и после

Я вывел основную мысль в самый верх, а вниз убрал детали.

3 мес  

СБПЧ — Живи хорошо

У группы «Самое большое простое число» есть песня «Живи хорошо» с великолепной историей появления.

12 лет назад на ютубе появился ролик, где к некоему Серёже, который уехал из Ростова в Штаты, записывают видеообращение его близкие: «Сережа, живи там хорошо, для себя живи! Тут жизни нет и не скоро будет. Не возвращайся никогда!».

Каким-то образом этот ролик стал популярным и его увидел солист группы СБПЧ Кирилл Иванов. Он им очень понравился и они просто начали напевать фразы из ролика. Так в 2013 году получилась песня — своеобразный манифест эмиграции.

Клип, который группа сняла с друзьями за 5 часов в каком-то помещении.

И на этом всё могло бы закончиться, но в 2020 году ведущие подкаста про эмиграцию «Живи там хорошо» нашли Серёжу и узнали его историю.

4 мес   музыка

Консультации и обучение

Мне однажды сказали, что часть роста специалиста — передача знаний. Потому что обучая других, мы учимся сами. И сейчас у меня появилась эта потребность.

Я — продуктовый редактор, помогаю бизнесам упаковывать их смыслы в понятные форматы, чтобы донести до клиентов. Сейчас работаю в Фортебанке, до этого был в Авиате (сейчас помогаю им удалённо), а ещё до этого был копирайтером и СММ-специалистом в рекламном агентстве Комбинат.

Как это может быть

Прочитать лекцию — я приду к вам в компанию рассказать о какой-то теме. Можно к этому добавить интерактив, чтобы я поработал с вашими сотрудниками — разобрал их работы в процессе, дал и проверил домашние задания. Сейчас это возможно только в Нур-Султане, выступать онлайн перед ноутбуком я не умею, либо можно оплатить мне перелёт в ваш город — если очень надо.

Цена — обсуждаемо.

Проконсультировать — это удалённый формат по скайпу. Вы до звонка присылаете что хотите обсудить со всеми материалами, а потом мы час это обсуждаем: даю комментарии, отвечаю на ваши вопросы, рекомендую что сделать. Может быть так, что мои советы вам не помогут, к сожалению, с этим я сделать ничего не смогу.

Цена за час — 15 000 ₸.

Дать замечания специалисту — подходит для контент-маркетологов и дизайнеров интерфейса, которые хотят уметь писать текст. Ваш сотрудник что-то делает и присылает мне посмотреть, я даю комментарии с объяснениями и вместе доводим работу до ума. Например, так написан текст для страницы об Авиате — писала контент-маркетолог Дания, а я был редактором и комментировал

Цена за час — 15 000 ₸.

В чём я разбираюсь

Редактура — это основное. Писать и редактировать какой-то контент: для сайтов, роликов, презентаций, буклетов, баннеров, статей.

СММ — пока работал в Комбинате, я успел поработать с кучей классных компаний из разных сфер.

  • Банк ЦентрКредит;
  • Сеть ресторанов Korean House;
  • Сеть магазинов Ecco;
  • Сообщество «Сделано в Казахстане» госпрограммы индустриально-инновационного развития Республики Казахстан;
  • Фонд Первого Президента Республики Казахстан;
  • Сеть магазинов Men Style;
  • Сеть магазинов Ramstore;
  • Банк ForteBank;
  • Казахстанская Ипотечная Компания;
  • Страховая компания НСК;
  • Компания Kazakhstan Waste Recycling.
  • Платёжная система Wallet One;
  • Образовательный центр Ustudy;
  • Алкогольный бренд Jack Daniel’s;
  • Алкогольный бренд Finlandia;
  • Служба центральных коммуникаций Министерства информации и коммуникаций Республики Казахстан.

Сейчас в Форте одна из частей моей работы — управление нашими социальными сетями. Этим занимаюсь с февраля 2020 и считаю, что получается хорошо.

Дизайн — в Авиате, в том числе, работал с продуктовыми командами и помогал с текстом для сайта и приложений. В Форте этим тоже сейчас занимаюсь.

Служба поддержки — этому научился в Комбинате, пока отвечал на сообщения и комментарии людей в соц сетях, а ещё вместе с ребятами в Авиате. Умею общаться с клиентами так, чтобы они чувствовали заботу и желание им помочь.



Ещё можно ничему не учиться, а нанять меня на проект как готового специалиста. Так тоже классно.
Напишите мне в телеграм — @agabekov

2020  

Срочные задачи

Когда всё горит

На работе у всех всегда всё срочно. Я знаю очень мало людей, которые умеют планировать проекты в долгосрочную. Это такие люди, которые приходят к тебе в октябре и говорят, что надо готовиться к спецпроекту на Новый год, расписывают детальный план действий и дальше просто двигаются по нему. С ними новогодний ролик лежит готовый уже 20 декабря, праздничная рассылка написана 25, тогда же готовы посты для социальных сетей — осталось лишь нажать кнопку «Опубликовать». Таких менеджеров, кто может организовать такой процесс, надо беречь.

Но обычно всё надо уже сейчас, а ещё лучше вчера. Я для себя делю срочные задачи на 3 типа: один действительно важный, а два других — нет.

Горящая задача

Когда что-то сломалось или случилось непредвиденное. Например, упал сайт и нужно сделать пост в социальных сетях об этом. Это нельзя отложить на потом, потому что люди пишут сейчас, завтра эту задачу делать уже не нужно.

Решение: Надо бросать всё и делать такую задачу. На будущее иметь готовые шаблоны или план действий, которые можно быстро повторить.

Незапланированная задача

От предыдущего типа она отличается тем, что её можно было запланировать, но этого не сделали или оценили сроки неверно. Например, менеджер запускает рекламную кампанию, он так увлекается съёмкой роликов, разработкой изображений для билбордов, что забывает сделать для кампании страницу на сайте — куда вся коммуникация должна вести.

Или в его голове это всё быстро и можно сделать за недельку, поэтому он приходит к разработчикам и они говорят ему: «Извини, чувак, у нас уже есть задачи на эту неделю, сможем только на следующей и это займёт две недели». Не запуститься не вариант, поэтому менеджер создаёт вокруг себя напряжение — просит разработчиков постараться и взять эту задачу дополнительно, сделать её на выходных, или ищет других разработчиков — это нагрузка в виде дополнительного бюджета.

Решение: на каждый проект создавать план всего, что понадобится для проекта, там прописать не только срок запуска, но и в какой момент оно должно быть готово. Второй срок должен быть раньше, потому что обязательно что-то надо будет подправить, а так будет запас времени.

Хотелка

Такие задачи обычно появляются в корпорациях, где есть директоры, раздающие указания подчинённым. Вот он увидел, что конкуренты что-то сделали и говорит менеджеру: «Почему мы так не сделали? Нам тоже надо быть в теме, быстро запускайтесь с таким же предложением». И менеджер побежал трясти всех, чья работа нужна ему для запуска.

Решение: сильный менеджер просит директора обосновать, почему это важно делать, действительно ли он должен бросить свои дела ради новой задачи, которая только что пришла в голову директору. И если аргумент директора в формате «Я так хочу, поэтому надо делать», а менеджер понимает, что его текущая задача принесёт больше пользы, то он отказывает директору в его «хотелке» с объяснением причины. Его время не принадлежит директору, он сам понимает, как им распоряжаться и не должен тратить на ерунду.



Главный вопрос, который помогает определить, действительно ли задача срочная — «Что будет, если это не сделать сейчас?». С большей частью задач ситуация такая, что ничего не будет — сделаем завтра, а может даже через неделю. И нормально.

2020  

Разница между руководителем и начальником

Когда я только пришёл в банк и начал ходить на встречи, у меня был разговор с одним сотрудником из другого отдела:
— Данияр, кто ваш начальник?
— У меня нет начальника.
— Как нет? Кому вы подчиняетесь?
— Я никому не подчиняюсь.
— Вы из маркетинга, да? Значит Антон Ким ваш начальник.
— Нет, Антон мой руководитель, не начальник. Это разные вещи.

Так же было и в Авиате, когда кто-то говорил что Мадина моя начальница, я поправлял и говорил, что она руководительница. Я так делаю, потому что верю, что слова определяют мышление. Частый страх перед руководством потому и появляется у людей, что они сами задают себе мысль, что какие-то люди могут выше них. Поэтому разница между «начальником» и «руководителем» для меня огромна.

Начальник — это такой человек, который указывает людям что делать, а те беспрекословно делают. Руководитель это такой же сотрудник, как и я, просто с другими задачами и другой зоной ответственности, руководить и направлять команду — это одна из его задач, которые он должен делать. И когда руководитель говорит что-то сделать, ты делаешь, потому что сам так решил — взять эту задачу. Можно отказаться, потом, соответственно, за это могут уволить, потому что ты не делаешь нужные руководителю задачи, а в его полномочия входит функция увольнения. Но главная мысль — что никто тебе не указ, ты сам решил прийти на работу, что-то делать, в конце дня пойти домой.

И это хорошо меняет мышление в том плане, что все начинают понимать, что они взрослые специалисты, которые несут ответственность за свою работу, и потому могут общаться на равных — аргументированно спорить, с чем-то не соглашаться, предлагать свои варианты. И им не нужен начальник, который бы за ними следил и указывал что делать.

На эту тему мне нравится ещё другой пример. Мне знакомый как-то рассказал, что в Израиле нет обращения «вы». Все друг к другу на «ты», потому что перед Богом все равны и не может быть так среди людей, что кто-то выше, а кто-то ниже. И это кажется очевидным и правильным.

2020  

Костя Горский: Как руководить дизайнерами

Прохожу курс лекций Кости Горского об управлении дизайнерами, но вообще это не только для дизайнеров. Выписываю для себя интересные мысли.

Лекция №1. Функции руководителя

Каким должен быть руководитель

Руководитель должен быть лидером. Лидер — человек, за которым сотрудники готовы идти, даже без формальной должности руководителя.

Становиться руководителем необязательно, можно быть хорошим специалистом и влиять на решения в компании. Руководителями становятся чтобы получить возможность решать большие задачи, которые одному делать слишком долго.

Функции и роль руководителя по Щедровицкому:

  • Организация — построить структуру команды и процессы, задать людям роли, определить как они будут между собой взаимодействовать.
  • Руководство — определять направление движения, мыслить стратегически, понимать, где команда хочет быть и чего достичь через определённое время.
  • Управление — непосредственное ведение людей, принимать тактические решения, корректировать курс.

Костя добавляет от себя ещё две функции, которые должен выполнять руководитель.

  • Думать о счастье команды — заботится о людях, чтобы им хорошо работалось, помогать им расти, решать какие-то свои задачи.
  • Формировать культуру — как команда работает, как думает о пользователях, какое отношение у них к продукту и в целом тому, чем занимается компания.

Должен ли руководитель дизайн-команды сам быть дизайнером?

Да, потому что, во-первых, он должен понимать весь путь работы дизайнера, с чем он сталкивается, пока решает задачи, и, во-вторых, это нужно чтобы не терять хватку в профессии. Руководитель не должен решать задачи за сотрудников, но должен уметь в случае чего это сделать, чтобы не сидеть перед какой-то программой и не думать «Блин, как тут всё поменялось, много лет не открывал».

Лекция №2. Как нанимать дизайнеров

Как привлечь классных спецов

Для этого надо делать классный продукт. Высокая зарплата, бонусы и соц пакет — это классно, но не главное. Люди хотят приобщиться к созданию чего-то значимого. Нужна миссия. В чём высокий смысл того, что мы тут делаем.

А ещё люди хотят учиться. Специалисту будет скучно, если перед ним не будет вызовов и надо делать только то, что он уже умеет делать отлично.

Опытные или новички

Если компания небольшая и молодая, то надо брать сразу хороших профессионалов. Потому что такая компания не может позволить себе тратить время на ошибки новичков и их исправление, выйдет дороже.

Большие компании могут нанимать новичков. Новички могут делать несложные задачи и тем самым разгрузить крутых ребят. Со временем они сами станут крутыми и для компании это хороший актив. А ещё крутым спецам нужны новички для обучения, потому что это тоже часть роста — профессионалу необходимо кого-то менторить и передавать знания.

При найме надо смотреть не только на технические навыки, но и на личные качества. Потому что технике можно научиться, а если человек не подходит по личным качествам, то этого уже не исправишь.

Вопросы для собеседования

Зачем хочешь у нас работать? — это не для того, чтобы человек начал хвалить компанию, а посмотреть его мотивацию. Плохо, если её нет, если человек просто увидел вакансию, кто-то ему посоветовал, и он поэтому пришёл. Хорошо — хочет вырасти как специалист, хочется делать этот продукт для людей. Хорошей может быть даже причина «Хочу когда-нибудь открыть свою компанию, а сейчас получить опыт и изучить процессы» — это тоже мотивация для роста.

Вопросы по портфолио к конкретному проекту

  • Почему всё получилось именно так?
  • Как ставилась задача?
  • Чего хотели добиться?
  • Какие были ещё варианты решения? Почему выбрали этот?
  • Как ещё по другому можно было бы сделать?
  • Как в итоге получилось?
  • Какая роль была у тебя?
    Эти вопросы помогают оценить стиль работы человека, как у него устроены процесса решения задач, как он взаимодействует с другими. И показывает его навыки коммуникации — насколько человек способен объяснить то, что он сделал. Надо не только уметь решать задачи, но и рассказывать о них.

Как встроить человека в процесс

С момента выхода сотрудника, у руководителя есть несколько недель чтобы он стал частью команды. Для этого можно сделать 3 вещи.

  1. Первый проект. Это должна быть задача со сроком не больше месяца. Чтобы сотрудник прошёл весь путь от постановки задачи до релиза в бой. Поэтому задача хоть и должна быть настоящей, она должна быть некритичной, чтобы человек мог ошибаться и никто от этого не пострадал.
  2. Личные встречи с людьми, с которыми предстоит работать. Это все люди, кто участвует в его задачах, это могут быть другие дизайнеры, разработчики, контент-менеджер, менеджер поддержки. С каждым из них надо встретиться на 30 минут, можно кофе попить, поговорить про ожидания, узнать их роль и задачи, что они сейчас делают, рассказать что можно сделать. Чтобы потом человек знал, к кому ему идти на каждом этапе задачи.
  3. Личные встречи с руководителями. Это вводный курс, на котором рассказывают о компании, о проектах, что хотят сделать, что делали недавно. Спросить у новенького о его желаниях, личных целях. Можно показать ему текущие проекты, чтобы он посмотрел на них свежим взглядом и сказал, что думает об этом.

В конце недели провести ещё встречу на один час чтобы подвести итоги: какие успехи, что не удалось сделать и что непонятно, какие есть мысли о процессах, чем хочется заняться

Лекция №3. Управление вниз

С каждым сотрудником руководитель должен поговорить про его мотивацию. У всех людей она разная и надо это понимать.

  • решать большие задачи;
  • учиться у окружающих;
  • влиять на процессы в компании;
  • быть частью большого проекта;
  • получить признание;
  • заработать деньги.

Ситуационное лидерство

Раньше говорили, что руководитель должен придерживаться какой-то политики поведения с сотрудниками — либо жёстко их контролировать либо полностью доверять и не держать на контроле. Но сейчас правильнее — решать по ситуации.

Есть такой термин «уровень рабочей зрелости» — это то, насколько человек может работать самостоятельно с текущей задачей. Он складывается из умений человека и его желаний.

Например, есть два человека:

  • Один взял задачу, он такие никогда не делал. Он хочет её сделать, но опыта нет.
  • Другой — взял задачу, он их делал раньше, но делать не хочет.

В обоих случаях «уровень рабочей зрелости» у сотрудников низкий. Им нужна помощь и поддержка, дать чёткие инструкции и на каждом этапе контролировать процесс. Иначе задача не будет сделана или будет сделана неправильно.

Хороший вариант — когда сотрудник и умеет делать задачи и замотивирован их делать. Тогда руководитель может его оставить с задачей и не мешать. В этом случае их отношения партнёрские, а не начальник-подчинённый. По поводу проекта сотрудник не идёт отчитываться к руководителю, а они вместе общаются о том, как дела на проекте.

Суть ситуационного лидерства — понимать, в какой ситуации по отношению к конкретной задаче находится сотрудник.

Инструменты руководителя

Встреча 1 на 1 — 1 раз в неделю на 30 минут. Поговорить друг с другом о том, что происходит, сотрудник может рассказать о сложностях и об успехах, которые у него сейчас есть на проектах.

Тут важно задавать правильные вопросы. Если спросить «Как дела?», то сотрудник может сказать «Нормально» и на этом разговор закончится. Есть базовые два вопроса, из которых можно строить диалог:

  • Что самое классное и вдохновляющее было на этой неделе?
  • Что было самым трудным на этой неделе?

Помимо вопросов, можно завести онлайн-документ, куда в течение недели записывать темы, которые хотелось бы обсудить. Такие встречи очень важны и они никогда не переносятся. При этом, если что-то срочное, то не надо ждать этой встречи, можно сразу прийти и поговорить.

Оценка сотрудника — раз в квартал подготовить для сотрудника документ с отзывом на его работу. В этом документе написано что было классно сделано, что надо подтянуть.

Этот документ начинает писать сам работник про себя. Что он сделал за 3 месяца, что можно было сделать лучше, что он хочет делать в следующие 3 месяца и в каком направлении расти.

Потом сотрудник пишет там же блок про своего руководителя:

  • Что ему стоит начать делать;
  • Что надо бы перестать делать;
  • Что делается классно и надо продолжать.

Потом свои мысли о сотруднике присылают другие работники, которые непосредственно с ним работали — что было классного в работе с ним, что стоит подтянуть.

Руководитель собирает это всё в один документ и назначает встречу с сотрудником на 1 час. На встрече он рассказывает, что о нём написали сотрудники, с чем он согласен или не согласен, спрашивает согласен ли работник. Такие отчёты помогают увидеть не только плохие вещи, но и хорошие. Например, сотрудник сделал какую-то крутую вещь, но она ему кажется незначительной и он о ней даже не упомянул, а все коллеги это отметили, надо ему об этом сказать.

Особое внимание в таких отчётах уделяется результатам и поведению.

  • Поведение. Это если сотрудник показал хорошие результаты, но по итогу этих трёх месяцев с ним больше никто не хочет работать. Где-то он по головам пошёл, где-то некорректно общался с людьми, может сам подводил кого-то.
  • Результаты. А бывает наоборот, что все в восторге от общения с сотрудником, потому что он такой классный, что-то делает постоянно, но результатов не видно.

Оба варианта плохие и надо о них поговорить. Можно помочь сотрудники стать лучше, но если не идёт, то придётся расстаться.

И этот документ помогает сделать так, что расставание для сотрудника не будет внезапным. Человек должен понимать, что к этому всё шло, что последние несколько месяцев разговоры о результатах давали ему понять это. В какой-то момент можно даже честно сказать ему: «Если всё не поменяется, то нам придётся расстаться». Сотрудник должен это осознать и обдумать. Может он даже примет решение, что ему это всё не подходит и он тут не хочет работать, или, наоборот, включится активно и всё сделает хорошо.

Карьерное планирование

Руководитель должен помогать сотруднику строить его карьеру. Несмотря на то, что каждый человек сам в ответе за свой рост. Раз в полгода можно сесть с сотрудником и расписать с ним план, кем он хочет стать, в каком направлении двигаться и чего ему сейчас не хватает для этого — может надо ему курсы оплатить или найти подходящие задачи.

В общем, руководитель много говорит со своими сотрудниками. Держит их в курсе проекта, рассказывает что идёт хорошо, что плохо, выступает в роли наставника и даже психотерапевта.

Лекция №4. Атмосфера в команде. Как быть командой

Когда люди сидят в одной комнате и каждый молча делает свою задачу — это не команда. Команда — это когда они общаются, спорят, договариваются и находят общие решения.

Чтобы так сделать, можно ввести 2 правила.

  1. Каждый должен выбрать себе зону ответственности по душе и отвечать за неё. Например, один отвечает за SMM, другой за сайт, третий за рекламу. Человек берёт все задачи, связанные с ней, и принимает итоговые решения.
  2. Обсуждать все решения вместе. Когда человек что-то сделал, ему надо позвать всю команду на обсуждение — чтобы они покритиковали и посоветовали, что можно улучшить. При этом, человеку необязательно всё принимать и делать как сказали, он это берёт на заметку, финальное решение остаётся за ним.

Эти правила учат людей давать и принимать критику, отстаивать решения. И ещё так все знают, что делают другие, и в любой момент времени могут обосновать, почему было выбрано именно это решение. В том числе, коллегам из других команд, если они спросят.

Для руководителя тут плюс в том, что ему не нужно быть клеем для команды, чтобы их удерживать, когда они сами начинают так собираться. Хороший руководитель строит систему так, что в любой момент времени может выйти, а всё будет работать так, как работало. А у него появится время чтобы подумать — куда команде надо двигаться дальше.

Лекция №5. Управление в стороны и вверх

Управление в стороны

Для сотрудников очень важно взаимодействовать с коллегами из других отделов, с кем их работа связана. Если человек пишет текст для буклета, то его работа не заканчивается на этапе передачи вордовского файла дизайнеру, ему надо пройти с дизайнером весь путь — убедиться, что финальная работа выглядит хорошо. Задача дизайнера не просто нарисовать красивый макет страницы сайта, а вместе с разработчиком убедиться, что на разных экранах всё выглядит и работает так, как и должно быть.

Поэтому лучше всего людей собирать не по их отделам, а по командам. Дизайнеры не должны сидеть друг с другом, где они обсуждают только макеты и всё. Дизайнеру надо сидеть со своей продуктовой командой, чтобы он слышал о задачах продакт-менеджера, с какими сложностями сталкиваются разработчики при вёрстке его макета. То есть переживать и отвечать не за свой кусочек работы, а за весь проект в целом, который в финале доходит до клиента.

Управление вверх

Иногда сотрудникам приходится общаться с топ-менеджментом компании. Разница в общении с ними, что они мыслят на уровне компании. Поэтому к ним надо обращаться с позиции что их беспокоит. Например, дизайнеру не стоит приходить и спрашивать: «Как вам дизайн макета?», потому что топ-менеджера это совершенно не интересует, надо спросить его какие есть проблемы в компании и подумать, как их можно решить с помощью дизайна.

Потом уже приходить с решением, без него не стоит даже начинать разговор. Потому что большая часть рабочего дня руководителя — решать какие-то проблемы и когда человек приносит ему ещё одну, это только раздражает. Такой сотрудник воспринимается как ничего не умеющий делать и которому нельзя что-то поручить. А если прийти с решением, пускай даже в итоге оно будет неподходящим, руководитель уже увидит, что тут можно что-то делать и будет готов обсуждать.

Второй момент — топ-менеджеры супер занятые люди, иногда нужно обсудить какой-то вопрос минут на 20, а они готовы выделить только 5. Поэтому общение с ним должно проходить очень чётким. В целом, надо общаться так со всеми сотрудниками, но с руководством особенно.

На любую встречу надо идти с пониманием: что ты хочешь обсудить, в чём проблема, какое у неё есть решение, что ты хочешь от руководителя — совета, помощи или согласования твоего решения. И говорить надо на языке только фактов, без личных рассуждений. То есть если речь идёт о проседании трафика на сайте, то надо показывать графики и цифры, какой сейчас трафик, где просело, почему, что собираемся делать и насколько его поднять.

Лекция 6. Глобальное устройство дизайна в компании

Лекция 7. Продуктовый процесс. Как дизайн-директор влияет на продукт

2020  

Календарь 2020 для отпусков

Сделал для подписчиков рассылки Авиаты календарь на 2020 год. Его фишка в том, что он помогает спланировать время, когда можно слетать куда-нибудь в отпуск и потратить как можно меньше отпускных дней.

Я сам так считал каждый год. Причём мог сесть в декабре и просмотреть варианты на весь год, но ближе к самой дате праздника, например 9 мая, приходилось считать заново, потому что уже всё забывал к тому моменту.

Этот календарь можно распечатать и держать всегда перед глазами — он помещается на лист А4.
2019  

Подкаст «Только туда»

В начале 2019 года мы с Мадиной Мазиной и Берлом Туспаевым решили делать подкаст — Домашнее варенье (кто бы знал, почему он так называется). У него не было определённой тематики, мы просто собирались раз в неделю и обсуждали одну тему, которая нас волновала на этой неделе. Хватило на 8 выпусков.

Но мне так понравилась тема подкастов, что решил — надо делать дальше. В тот момент я работал в Авиате, поэтому стал думать о подкасте, связанном с темой путешествий. И тема придумалась совершенно случайно. Я зашёл на главную сайта и зацепился взглядом за фразу «В одну сторону» на форме поиска авиабилетов — она означает, что человеку не нужен обратный билет. Он летит только туда.

Только туда

Очень захотелось поговорить с людьми, которые переехали жить в другую страну. Я сам родился и всю жизнь прожил в Алматы, иногда хочется переехать куда-то ещё — но так страшно, как это так, оставить тут всё и начать где-то с нуля.

Авиате подкаст про эмиграцию не нужен, ведь это не про путешествия по сути. Поэтому решил делать сам, а чтобы было интереснее позвал участвовать в этом подругу Катю, которая уже 8 лет живёт в Великобритании.

Для пилотного выпуска нужно было найти первого героя, я написал Насте, с которой познакомился, когда работал в Комбинате. Настя, как и я, всю жизнь прожила в одном городе, а потом в один момент собрала вещи и переехала в украинский Мариуполь, где живёт и сейчас.

Так всё и началось.

Где слушать

Наш подкаст есть на всех возможных платформах. На этой странице можно послушать через Яндекс.Музыку

Ещё можно тут

Если нажать с телефона смарт-ссылку, то подкаст откроется в вашем приложении.

Стать партнёром

Если вы представитель бренда, можете стать партнёром выпуска. Тут возникает естественный вопрос, зачем компаниям давать нам денег на рекламу, если у нас мало прослушиваний. Поэтому вариант такой — мы получаем сумму от компании и на 40% от этой суммы я запущу рекламное продвижение в Фейсбуке на пост с этим выпуском. В итоге мы получаем прослушивания, а бренд — охват. Реклама будет на странице подкаста в Фейсбуке.

Стать партнёром одного выпуска — 100 000 тенге. Соответственно, продвижение я запущу на 40 000 (как бывший сммщик скажу, что это немало на 1 пост). За эту сумму вы получите:

  • упоминание своей компании в тексте поста на странице подкаста + небольшой текст на 1 предложение о том, что вы хотите прорекламировать;
  • упоминание своей компании в описании выпуска, описание видно на всех платформах, где можно слушать подкаст + небольшой текст на 1 предложение о том, что вы хотите прорекламировать;
  • 2 аудио-упоминания на записи самого подкаста — в начале и середине. Примерно в таком формате «Партнёр этого выпуска — компания такая-то, они предлагают вот это».

Хочется, чтобы реклама была относительно актуальной теме подкаста — например, связана с путешествиями. Это могут быть сотовые операторы с предложениями роуминга, банки со своими мультивалютными картами, авиакомпании и онлайн-сервисы покупки авиабилетов.

Это первое, что пришло в голову, если ваша компания не входит в этот список, но подходит по тематике, то давайте обсудим. И ещё, важно учесть — подкаст могут прослушать как сегодня, так и через 3 месяца, поэтому реклама должна быть не про какую-то акцию, а в целом про компанию или конкретный продукт. Обсудить можно со мной в Фейсбуке.

Стать участником подкаста

Если вы переехали из одной страны в другую и хотите стать героем выпуска, заполните заявку.

Поддержать подкаст

Если хотите, можете дать денег, мы потратим их на рекламное продвижение выпусков.

2019  
Ранее Ctrl + ↓