Срочные задачи

Когда всё горит

На работе у всех всегда всё срочно. Я знаю очень мало людей, которые умеют планировать проекты в долгосрочную. Это такие люди, которые приходят к тебе в октябре и говорят, что надо готовиться к спецпроекту на Новый год, расписывают детальный план действий и дальше просто двигаются по нему. С ними новогодний ролик лежит готовый уже 20 декабря, праздничная рассылка написана 25, тогда же готовы посты для социальных сетей — осталось лишь нажать кнопку «Опубликовать». Таких менеджеров, кто может организовать такой процесс, надо беречь.

Но обычно всё надо уже сейчас, а ещё лучше вчера. Я для себя делю срочные задачи на 3 типа: один действительно важный, а два других — нет.

Горящая задача

Когда что-то сломалось или случилось непредвиденное. Например, упал сайт и нужно сделать пост в социальных сетях об этом. Это нельзя отложить на потом, потому что люди пишут сейчас, завтра эту задачу делать уже не нужно.

Решение: Надо бросать всё и делать такую задачу. На будущее иметь готовые шаблоны или план действий, которые можно быстро повторить.

Незапланированная задача

От предыдущего типа она отличается тем, что её можно было запланировать, но этого не сделали или оценили сроки неверно. Например, менеджер запускает рекламную кампанию, он так увлекается съёмкой роликов, разработкой изображений для билбордов, что забывает сделать для кампании страницу на сайте — куда вся коммуникация должна вести.

Или в его голове это всё быстро и можно сделать за недельку, поэтому он приходит к разработчикам и они говорят ему: «Извини, чувак, у нас уже есть задачи на эту неделю, сможем только на следующей и это займёт две недели». Не запуститься не вариант, поэтому менеджер создаёт вокруг себя напряжение — просит разработчиков постараться и взять эту задачу дополнительно, сделать её на выходных, или ищет других разработчиков — это нагрузка в виде дополнительного бюджета.

Решение: на каждый проект создавать план всего, что понадобится для проекта, там прописать не только срок запуска, но и в какой момент оно должно быть готово. Второй срок должен быть раньше, потому что обязательно что-то надо будет подправить, а так будет запас времени.

Хотелка

Такие задачи обычно появляются в корпорациях, где есть директоры, раздающие указания подчинённым. Вот он увидел, что конкуренты что-то сделали и говорит менеджеру: «Почему мы так не сделали? Нам тоже надо быть в теме, быстро запускайтесь с таким же предложением». И менеджер побежал трясти всех, чья работа нужна ему для запуска.

Решение: сильный менеджер просит директора обосновать, почему это важно делать, действительно ли он должен бросить свои дела ради новой задачи, которая только что пришла в голову директору. И если аргумент директора в формате «Я так хочу, поэтому надо делать», а менеджер понимает, что его текущая задача принесёт больше пользы, то он отказывает директору в его «хотелке» с объяснением причины. Его время не принадлежит директору, он сам понимает, как им распоряжаться и не должен тратить на ерунду.



Главный вопрос, который помогает определить, действительно ли задача срочная — «Что будет, если это не сделать сейчас?». С большей частью задач ситуация такая, что ничего не будет — сделаем завтра, а может даже через неделю. И нормально.

 299   16 дн  

Разница между руководителем и начальником

Когда я только пришёл в банк и начал ходить на встречи, у меня был разговор с одним сотрудником из другого отдела:
— Данияр, кто ваш начальник?
— У меня нет начальника.
— Как нет? Кому вы подчиняетесь?
— Я никому не подчиняюсь.
— Вы из маркетинга, да? Значит Антон Ким ваш начальник.
— Нет, Антон мой руководитель, не начальник. Это разные вещи.

Так же было и в Авиате, когда кто-то говорил что Мадина моя начальница, я поправлял и говорил, что она руководительница. Я так делаю, потому что верю, что слова определяют мышление. Частый страх перед руководством потому и появляется у людей, что они сами задают себе мысль, что какие-то люди могут выше них. Поэтому разница между «начальником» и «руководителем» для меня огромна.

Начальник — это такой человек, который указывает людям что делать, а те беспрекословно делают. Руководитель это такой же сотрудник, как и я, просто с другими задачами и другой зоной ответственности, руководить и направлять команду — это одна из его задач, которые он должен делать. И когда руководитель говорит что-то сделать, ты делаешь, потому что сам так решил — взять эту задачу. Можно отказаться, потом, соответственно, за это могут уволить, потому что ты не делаешь нужные руководителю задачи, а в его полномочия входит функция увольнения. Но главная мысль — что никто тебе не указ, ты сам решил прийти на работу, что-то делать, в конце дня пойти домой.

И это хорошо меняет мышление в том плане, что все начинают понимать, что они взрослые специалисты, которые несут ответственность за свою работу, и потому могут общаться на равных — аргументированно спорить, с чем-то не соглашаться, предлагать свои варианты. И им не нужен начальник, который бы за ними следил и указывал что делать.

На эту тему мне нравится ещё другой пример. Мне знакомый как-то рассказал, что в Израиле нет обращения «вы». Все друг к другу на «ты», потому что перед Богом все равны и не может быть так среди людей, что кто-то выше, а кто-то ниже. И это кажется очевидным и правильным.

 548   1 мес  

Костя Горский: Как руководить дизайнерами

Прохожу курс лекций Кости Горского об управлении дизайнерами, но вообще это не только для дизайнеров. Выписываю для себя интересные мысли.

Лекция №1. Функции руководителя

Каким должен быть руководитель

Руководитель должен быть лидером. Лидер — человек, за которым сотрудники готовы идти, даже без формальной должности руководителя.

Становиться руководителем необязательно, можно быть хорошим специалистом и влиять на решения в компании. Руководителями становятся чтобы получить возможность решать большие задачи, которые одному делать слишком долго.

Функции и роль руководителя по Щедровицкому:

  • Организация — построить структуру команды и процессы, задать людям роли, определить как они будут между собой взаимодействовать.
  • Руководство — определять направление движения, мыслить стратегически, понимать, где команда хочет быть и чего достичь через определённое время.
  • Управление — непосредственное ведение людей, принимать тактические решения, корректировать курс.

Костя добавляет от себя ещё две функции, которые должен выполнять руководитель.

  • Думать о счастье команды — заботится о людях, чтобы им хорошо работалось, помогать им расти, решать какие-то свои задачи.
  • Формировать культуру — как команда работает, как думает о пользователях, какое отношение у них к продукту и в целом тому, чем занимается компания.

Должен ли руководитель дизайн-команды сам быть дизайнером?

Да, потому что, во-первых, он должен понимать весь путь работы дизайнера, с чем он сталкивается, пока решает задачи, и, во-вторых, это нужно чтобы не терять хватку в профессии. Руководитель не должен решать задачи за сотрудников, но должен уметь в случае чего это сделать, чтобы не сидеть перед какой-то программой и не думать «Блин, как тут всё поменялось, много лет не открывал».

Лекция №2. Как нанимать дизайнеров

Как привлечь классных спецов

Для этого надо делать классный продукт. Высокая зарплата, бонусы и соц пакет — это классно, но не главное. Люди хотят приобщиться к созданию чего-то значимого. Нужна миссия. В чём высокий смысл того, что мы тут делаем.

А ещё люди хотят учиться. Специалисту будет скучно, если перед ним не будет вызовов и надо делать только то, что он уже умеет делать отлично.

Опытные или новички

Если компания небольшая и молодая, то надо брать сразу хороших профессионалов. Потому что такая компания не может позволить себе тратить время на ошибки новичков и их исправление, выйдет дороже.

Большие компании могут нанимать новичков. Новички могут делать несложные задачи и тем самым разгрузить крутых ребят. Со временем они сами станут крутыми и для компании это хороший актив. А ещё крутым спецам нужны новички для обучения, потому что это тоже часть роста — профессионалу необходимо кого-то менторить и передавать знания.

При найме надо смотреть не только на технические навыки, но и на личные качества. Потому что технике можно научиться, а если человек не подходит по личным качествам, то этого уже не исправишь.

Вопросы для собеседования

Зачем хочешь у нас работать? — это не для того, чтобы человек начал хвалить компанию, а посмотреть его мотивацию. Плохо, если её нет, если человек просто увидел вакансию, кто-то ему посоветовал, и он поэтому пришёл. Хорошо — хочет вырасти как специалист, хочется делать этот продукт для людей. Хорошей может быть даже причина «Хочу когда-нибудь открыть свою компанию, а сейчас получить опыт и изучить процессы» — это тоже мотивация для роста.

Вопросы по портфолио к конкретному проекту

  • Почему всё получилось именно так?
  • Как ставилась задача?
  • Чего хотели добиться?
  • Какие были ещё варианты решения? Почему выбрали этот?
  • Как ещё по другому можно было бы сделать?
  • Как в итоге получилось?
  • Какая роль была у тебя?
    Эти вопросы помогают оценить стиль работы человека, как у него устроены процесса решения задач, как он взаимодействует с другими. И показывает его навыки коммуникации — насколько человек способен объяснить то, что он сделал. Надо не только уметь решать задачи, но и рассказывать о них.

Как встроить человека в процесс

С момента выхода сотрудника, у руководителя есть несколько недель чтобы он стал частью команды. Для этого можно сделать 3 вещи.

  1. Первый проект. Это должна быть задача со сроком не больше месяца. Чтобы сотрудник прошёл весь путь от постановки задачи до релиза в бой. Поэтому задача хоть и должна быть настоящей, она должна быть некритичной, чтобы человек мог ошибаться и никто от этого не пострадал.
  2. Личные встречи с людьми, с которыми предстоит работать. Это все люди, кто участвует в его задачах, это могут быть другие дизайнеры, разработчики, контент-менеджер, менеджер поддержки. С каждым из них надо встретиться на 30 минут, можно кофе попить, поговорить про ожидания, узнать их роль и задачи, что они сейчас делают, рассказать что можно сделать. Чтобы потом человек знал, к кому ему идти на каждом этапе задачи.
  3. Личные встречи с руководителями. Это вводный курс, на котором рассказывают о компании, о проектах, что хотят сделать, что делали недавно. Спросить у новенького о его желаниях, личных целях. Можно показать ему текущие проекты, чтобы он посмотрел на них свежим взглядом и сказал, что думает об этом.

В конце недели провести ещё встречу на один час чтобы подвести итоги: какие успехи, что не удалось сделать и что непонятно, какие есть мысли о процессах, чем хочется заняться

Лекция №3. Управление вниз

С каждым сотрудником руководитель должен поговорить про его мотивацию. У всех людей она разная и надо это понимать.

  • решать большие задачи;
  • учиться у окружающих;
  • влиять на процессы в компании;
  • быть частью большого проекта;
  • получить признание;
  • заработать деньги.

Ситуационное лидерство

Раньше говорили, что руководитель должен придерживаться какой-то политики поведения с сотрудниками — либо жёстко их контролировать либо полностью доверять и не держать на контроле. Но сейчас правильнее — решать по ситуации.

Есть такой термин «уровень рабочей зрелости» — это то, насколько человек может работать самостоятельно с текущей задачей. Он складывается из умений человека и его желаний.

Например, есть два человека:

  • Один взял задачу, он такие никогда не делал. Он хочет её сделать, но опыта нет.
  • Другой — взял задачу, он их делал раньше, но делать не хочет.

В обоих случаях «уровень рабочей зрелости» у сотрудников низкий. Им нужна помощь и поддержка, дать чёткие инструкции и на каждом этапе контролировать процесс. Иначе задача не будет сделана или будет сделана неправильно.

Хороший вариант — когда сотрудник и умеет делать задачи и замотивирован их делать. Тогда руководитель может его оставить с задачей и не мешать. В этом случае их отношения партнёрские, а не начальник-подчинённый. По поводу проекта сотрудник не идёт отчитываться к руководителю, а они вместе общаются о том, как дела на проекте.

Суть ситуационного лидерства — понимать, в какой ситуации по отношению к конкретной задаче находится сотрудник.

Инструменты руководителя

Встреча 1 на 1 — 1 раз в неделю на 30 минут. Поговорить друг с другом о том, что происходит, сотрудник может рассказать о сложностях и об успехах, которые у него сейчас есть на проектах.

Тут важно задавать правильные вопросы. Если спросить «Как дела?», то сотрудник может сказать «Нормально» и на этом разговор закончится. Есть базовые два вопроса, из которых можно строить диалог:

  • Что самое классное и вдохновляющее было на этой неделе?
  • Что было самым трудным на этой неделе?

Помимо вопросов, можно завести онлайн-документ, куда в течение недели записывать темы, которые хотелось бы обсудить. Такие встречи очень важны и они никогда не переносятся. При этом, если что-то срочное, то не надо ждать этой встречи, можно сразу прийти и поговорить.

Оценка сотрудника — раз в квартал подготовить для сотрудника документ с отзывом на его работу. В этом документе написано что было классно сделано, что надо подтянуть.

Этот документ начинает писать сам работник про себя. Что он сделал за 3 месяца, что можно было сделать лучше, что он хочет делать в следующие 3 месяца и в каком направлении расти.

Потом сотрудник пишет там же блок про своего руководителя:

  • Что ему стоит начать делать;
  • Что надо бы перестать делать;
  • Что делается классно и надо продолжать.

Потом свои мысли о сотруднике присылают другие работники, которые непосредственно с ним работали — что было классного в работе с ним, что стоит подтянуть.

Руководитель собирает это всё в один документ и назначает встречу с сотрудником на 1 час. На встрече он рассказывает, что о нём написали сотрудники, с чем он согласен или не согласен, спрашивает согласен ли работник. Такие отчёты помогают увидеть не только плохие вещи, но и хорошие. Например, сотрудник сделал какую-то крутую вещь, но она ему кажется незначительной и он о ней даже не упомянул, а все коллеги это отметили, надо ему об этом сказать.

Особое внимание в таких отчётах уделяется результатам и поведению.

  • Поведение. Это если сотрудник показал хорошие результаты, но по итогу этих трёх месяцев с ним больше никто не хочет работать. Где-то он по головам пошёл, где-то некорректно общался с людьми, может сам подводил кого-то.
  • Результаты. А бывает наоборот, что все в восторге от общения с сотрудником, потому что он такой классный, что-то делает постоянно, но результатов не видно.

Оба варианта плохие и надо о них поговорить. Можно помочь сотрудники стать лучше, но если не идёт, то придётся расстаться.

И этот документ помогает сделать так, что расставание для сотрудника не будет внезапным. Человек должен понимать, что к этому всё шло, что последние несколько месяцев разговоры о результатах давали ему понять это. В какой-то момент можно даже честно сказать ему: «Если всё не поменяется, то нам придётся расстаться». Сотрудник должен это осознать и обдумать. Может он даже примет решение, что ему это всё не подходит и он тут не хочет работать, или, наоборот, включится активно и всё сделает хорошо.

Карьерное планирование

Руководитель должен помогать сотруднику строить его карьеру. Несмотря на то, что каждый человек сам в ответе за свой рост. Раз в полгода можно сесть с сотрудником и расписать с ним план, кем он хочет стать, в каком направлении двигаться и чего ему сейчас не хватает для этого — может надо ему курсы оплатить или найти подходящие задачи.

В общем, руководитель много говорит со своими сотрудниками. Держит их в курсе проекта, рассказывает что идёт хорошо, что плохо, выступает в роли наставника и даже психотерапевта.

Лекция №4. Атмосфера в команде. Как быть командой

Когда люди сидят в одной комнате и каждый молча делает свою задачу — это не команда. Команда — это когда они общаются, спорят, договариваются и находят общие решения.

Чтобы так сделать, можно ввести 2 правила.

  1. Каждый должен выбрать себе зону ответственности по душе и отвечать за неё. Например, один отвечает за SMM, другой за сайт, третий за рекламу. Человек берёт все задачи, связанные с ней, и принимает итоговые решения.
  2. Обсуждать все решения вместе. Когда человек что-то сделал, ему надо позвать всю команду на обсуждение — чтобы они покритиковали и посоветовали, что можно улучшить. При этом, человеку необязательно всё принимать и делать как сказали, он это берёт на заметку, финальное решение остаётся за ним.

Эти правила учат людей давать и принимать критику, отстаивать решения. И ещё так все знают, что делают другие, и в любой момент времени могут обосновать, почему было выбрано именно это решение. В том числе, коллегам из других команд, если они спросят.

Для руководителя тут плюс в том, что ему не нужно быть клеем для команды, чтобы их удерживать, когда они сами начинают так собираться. Хороший руководитель строит систему так, что в любой момент времени может выйти, а всё будет работать так, как работало. А у него появится время чтобы подумать — куда команде надо двигаться дальше.

Лекция №5. Управление в стороны и вверх

Управление в стороны

Для сотрудников очень важно взаимодействовать с коллегами из других отделов, с кем их работа связана. Если человек пишет текст для буклета, то его работа не заканчивается на этапе передачи вордовского файла дизайнеру, ему надо пройти с дизайнером весь путь — убедиться, что финальная работа выглядит хорошо. Задача дизайнера не просто нарисовать красивый макет страницы сайта, а вместе с разработчиком убедиться, что на разных экранах всё выглядит и работает так, как и должно быть.

Поэтому лучше всего людей собирать не по их отделам, а по командам. Дизайнеры не должны сидеть друг с другом, где они обсуждают только макеты и всё. Дизайнеру надо сидеть со своей продуктовой командой, чтобы он слышал о задачах продакт-менеджера, с какими сложностями сталкиваются разработчики при вёрстке его макета. То есть переживать и отвечать не за свой кусочек работы, а за весь проект в целом, который в финале доходит до клиента.

Управление вверх

Иногда сотрудникам приходится общаться с топ-менеджментом компании. Разница в общении с ними, что они мыслят на уровне компании. Поэтому к ним надо обращаться с позиции что их беспокоит. Например, дизайнеру не стоит приходить и спрашивать: «Как вам дизайн макета?», потому что топ-менеджера это совершенно не интересует, надо спросить его какие есть проблемы в компании и подумать, как их можно решить с помощью дизайна.

Потом уже приходить с решением, без него не стоит даже начинать разговор. Потому что большая часть рабочего дня руководителя — решать какие-то проблемы и когда человек приносит ему ещё одну, это только раздражает. Такой сотрудник воспринимается как ничего не умеющий делать и которому нельзя что-то поручить. А если прийти с решением, пускай даже в итоге оно будет неподходящим, руководитель уже увидит, что тут можно что-то делать и будет готов обсуждать.

Второй момент — топ-менеджеры супер занятые люди, иногда нужно обсудить какой-то вопрос минут на 20, а они готовы выделить только 5. Поэтому общение с ним должно проходить очень чётким. В целом, надо общаться так со всеми сотрудниками, но с руководством особенно.

На любую встречу надо идти с пониманием: что ты хочешь обсудить, в чём проблема, какое у неё есть решение, что ты хочешь от руководителя — совета, помощи или согласования твоего решения. И говорить надо на языке только фактов, без личных рассуждений. То есть если речь идёт о проседании трафика на сайте, то надо показывать графики и цифры, какой сейчас трафик, где просело, почему, что собираемся делать и насколько его поднять.

Лекция 6. Глобальное устройство дизайна в компании

Лекция 7. Продуктовый процесс. Как дизайн-директор влияет на продукт

 622   2 мес  

Календарь 2020 для отпусков

Сделал для подписчиков рассылки Авиаты календарь на 2020 год. Его фишка в том, что он помогает спланировать время, когда можно слетать куда-нибудь в отпуск и потратить как можно меньше отпускных дней.

Я сам так считал каждый год. Причём мог сесть в декабре и просмотреть варианты на весь год, но ближе к самой дате праздника, например 9 мая, приходилось считать заново, потому что уже всё забывал к тому моменту.

Этот календарь можно распечатать и держать всегда перед глазами — он помещается на лист А4.
 556   6 мес  

Подкаст «Только туда»

В начале 2019 года мы с Мадиной Мазиной и Берлом Туспаевым решили делать подкаст — Домашнее варенье (кто бы знал, почему он так называется). У него не было определённой тематики, мы просто собирались раз в неделю и обсуждали одну тему, которая нас волновала на этой неделе. Хватило на 8 выпусков.

Но мне так понравилась тема подкастов, что решил — надо делать дальше. В тот момент я работал в Авиате, поэтому стал думать о подкасте, связанном с темой путешествий. И тема придумалась совершенно случайно. Я зашёл на главную сайта и зацепился взглядом за фразу «В одну сторону» на форме поиска авиабилетов — она означает, что человеку не нужен обратный билет. Он летит только туда.

Только туда

Очень захотелось поговорить с людьми, которые переехали жить в другую страну. Я сам родился и всю жизнь прожил в Алматы, иногда хочется переехать куда-то ещё — но так страшно, как это так, оставить тут всё и начать где-то с нуля.

Авиате подкаст про эмиграцию не нужен, ведь это не про путешествия по сути. Поэтому решил делать сам, а чтобы было интереснее позвал участвовать в этом подругу Катю, которая уже 8 лет живёт в Великобритании.

Для пилотного выпуска нужно было найти первого героя, я написал Насте, с которой познакомился, когда работал в Комбинате. Настя, как и я, всю жизнь прожила в одном городе, а потом в один момент собрала вещи и переехала в украинский Мариуполь, где живёт и сейчас.

Так всё и началось.

Где слушать

Наш подкаст есть на всех возможных платформах. На этой странице можно послушать через Яндекс.Музыку

Ещё можно тут

Если нажать с телефона смарт-ссылку, то подкаст откроется в вашем приложении.

Стать партнёром

Если вы представитель бренда, можете стать партнёром выпуска. Тут возникает естественный вопрос, зачем компаниям давать нам денег на рекламу, если у нас мало прослушиваний. Поэтому вариант такой — мы получаем сумму от компании и на 40% от этой суммы я запущу рекламное продвижение в Фейсбуке на пост с этим выпуском. В итоге мы получаем прослушивания, а бренд — охват. Реклама будет на странице подкаста в Фейсбуке.

Стать партнёром одного выпуска — 100 000 тенге. Соответственно, продвижение я запущу на 40 000 (как бывший сммщик скажу, что это немало на 1 пост). За эту сумму вы получите:

  • упоминание своей компании в тексте поста на странице подкаста + небольшой текст на 1 предложение о том, что вы хотите прорекламировать;
  • упоминание своей компании в описании выпуска, описание видно на всех платформах, где можно слушать подкаст + небольшой текст на 1 предложение о том, что вы хотите прорекламировать;
  • 2 аудио-упоминания на записи самого подкаста — в начале и середине. Примерно в таком формате «Партнёр этого выпуска — компания такая-то, они предлагают вот это».

Хочется, чтобы реклама была относительно актуальной теме подкаста — например, связана с путешествиями. Это могут быть сотовые операторы с предложениями роуминга, банки со своими мультивалютными картами, авиакомпании и онлайн-сервисы покупки авиабилетов.

Это первое, что пришло в голову, если ваша компания не входит в этот список, но подходит по тематике, то давайте обсудим. И ещё, важно учесть — подкаст могут прослушать как сегодня, так и через 3 месяца, поэтому реклама должна быть не про какую-то акцию, а в целом про компанию или конкретный продукт. Обсудить можно со мной в Фейсбуке.

Стать участником подкаста

Если вы переехали из одной страны в другую и хотите стать героем выпуска, заполните заявку.

Поддержать подкаст

Если хотите, можете дать денег, мы потратим их на рекламное продвижение выпусков.

 235   6 мес  

Контент-маркетинг в лицах

Года полтора назад мы с коллегами болтали, и я высказал мнение, что для рекламы не надо нанимать всяких известных людей. Надо известными делать сотрудников Авиаты. Чтобы клиенты знали, что у компании есть лица, с которыми можно ассоциировать бренд. Потому что мне кажется это клёво, когда разработчик на видео рассказывает, как они сделали новую фичу.

Самое первое письмо, 28 июля 2017 года

Сразу отношение другое. Во-первых, меньше негатива — потому что поливать матом безликий бренд проще, чем когда ты видишь, что за конкретной работой стоит живой человек. Во-вторых, это уже моё личное ощущение, в разы вырастает любовь к бренду, разные косяки прощаются гораздо легче.

Собственно, на этой мысли и живёт «Данияр из Авиаты». Люди очень любят эту рассылку. Но потом у меня как-то спросили, а что будет когда я уйду? И я подумал, что в этом действительно может быть проблема. И решение тут простое — надо больше людей.

Поэтому когда решили снимать обучающие ролики, стало очевидно, что надо брать других сотрудников, а не сниматься самому. Так вышли ролики с Дианой и Ксюшей из службы поддержки.

Диана говорит про тарифы авиакомпаний
Ксюша рассказывает про пассажиров при задержке рейса

Потом когда Алексей писал манифест о том, какие планы у компании, я сказал: «Лёша, надо в конце поставить твоё фото, потому что это твои слова и люди должны знать, кто несёт ответственность за обещанное. Ты — лицо этого манифеста и компании». И так эта тема раскачалась.

Слова Алексея из манифеста, февраль 2018

И когда наступил новый год и нужно было записать поздравление, стало очевидно, что снимать нужно Мадину, потому что она тогда была директором. Если мы от всей компании поздравляем людей с наступающим новым годом, то пусть всю компанию представляет её директор.

Мадина поздравляет с Новым годом, декабрь 2018

Ещё у нас в отделе появилась Маржан, которая взяла на себя акционные рассылки и посты в соц сетях. Я тогда в шутку начал говорить, что пусть по пятницам будет Данияр из Авиаты, а по вторникам об акциях рассказывает Маржан из Авиаты. Но ребята сделали ещё лучше — стали записывать видосы с Маржан. Теперь Маржан — главное лицо инстаграма Авиаты, её там все любят.

Маржан рассказывает про запуск бонусной системы, август 2019

Ещё когда запускался мета-поиск записали Колю, нынешнего директора, чтобы он объяснил, что это такое. Потому что это огромная фича на самом деле. А теперь у Коли своё шоу на Ютюбе «В гостях у Авиаты», где он общается с разными классными ребятами.

Коля анонсирует мета-поисковик, март 2019
Шоу Коли — в гостях Марина Шарипова, июль 2019

А на днях ввели новое лицо и это так круто мне кажется! Дания с Аманжолом из школы «Знаю» учат подписчиков Авиаты английскому языку. Мне кажется это клёво, потому что оно укладывается в концепцию заботы о людях. Ведь очень страшно быть в новой стране, где ты никого не понимаешь.

Дания и Аманжол учат английскому языку


Кратко одной фразой: контент-маркетинг в лицах — это мощная имиджевая штука. Однажды меня позовут (может и не позовут) на какую-нибудь большую конференцию и я там снова это всё расскажу с ещё большим воодушевлением.

 383   8 мес  

Rework: Бизнес без предрассудков

Дочитал книгу Джейсон Фрайда и Дэвида Хайнемайер Хенссона — Rework: Бизнес без предрассудков. Выписал из неё мысли, которые мне близки.
——

О жизнеспособности идеи

«В реальном мире это никогда не сработает». Вы слышите это каждый раз, когда рассказываете людям о свежей идее.

Создается впечатление, будто реальный мир, в котором мы живем, — жутко депрессивное место. Место, в котором новые идеи, нестандартные подходы и незнакомые концепции постоянно проигрывают традиционным, общеизвестным подходам, даже если они несовершенны и неэффективны.

Поскребите ногтем по поверхности — и вы выясните, что обитатели этого «реального мира» переполнены пессимизмом и отчаянием. Они ожидают, что свежие концепции непременно провалятся. Они полагают, что общество не готово или не способно меняться.

Хуже того, они хотят и остальных затащить в могилу своих надежд и амбиций. Они стараются убедить вас в том, что реализовать ваши идеи невозможно. Они говорят, что вы впустую тратите свое время.»

Не верьте им. Такой мир может быть реальным для них, но это не значит, что в нем должны жить и вы.

Неудачи других людей являются всего лишь неудачами других людей — и не более.
Если другие люди не могут продать свой продукт — к вам это не имеет отношения. Если другие не могут создать команду — к вам это не имеет отношения. Если другие не могут правильно определить цену на свои услуги — к вам это не относится.
——

О трудоголизме

Наша культура поощряет идею о трудоголиках. То и дело мы слышим о людях, работающих по ночам. Они, в свою очередь, поощряют «ночное бдение» и спят в офисе. Считается, что нужно награждать медалью «За отвагу» тех, кто убивает себя на проекте. Никакое количество работы не бывает слишком большим.

Такой трудоголизм не только не обязателен, он глуп. Работать больше не значит больше заботиться об успехе бизнеса или больше выполнять. Это значит только то, что вы больше работаете.

В итоге трудоголики создают больше проблем, чем решают. Во-первых, подобный стиль работы не может быть стабильным долгое время. И когда человек «перегорит», а это обязательно случится, последствия будут очень серьезными.

Трудоголики также упускают из вида самое главное. Они пытаются решать проблемы, просто посвящая им больше времени. Они хотят компенсировать интеллектуальную лень грубой силой. Это выливается в неизящные решения.

Трудоголики даже создают кризисы. Они не пытаются стать более эффективными, потому что на самом деле любят работать внеурочно. Им нравится чувствовать себя героями. Они создают проблемы (часто неосознанно), чтобы затем просто начать больше работать.

У тех, кто не имеет привычки оставаться в офисе допоздна, из-за трудоголиков возникает ощущение, что они «просто» отрабатывают положенные часы. Это ведет к падению морального духа в коллективе, появлению у ряда сотрудников чувства вины, торжеству отношения к работе «задница-на-стуле», при котором люди остаются сверхурочно, даже если в это время их работа теряет продуктивность.

Если все, чем вы занимаетесь, сводится к собственно работе, то вряд ли озвучиваете свои оценки и суждения. Ваши ценности и процесс принятия решений, в конечном счете, искажены. Вы перестаете быть способными решать, что стоит усилий, а что нет. И все заканчивается усталостью и полным истощением организма. Никто не в силах принимать важные решения, будучи сильно уставшим.

На самом деле трудоголики не выполняют больше, чем нетрудоголики. Они могут заявлять, что являются перфекционистами, но это означает только трату времени на шлифовку незначительных деталей вместо того, чтобы переходить к следующей задаче.

Трудоголики — не герои. Они не берегут время, они просто сжигают его. Настоящий герой уже давно дома, он нашел более быстрый способ завершить свои дела.
——

О важности дела

Чтобы проделать первоклассную работу, нужно верить, что вы занимаетесь чем-то особенным. Что вы оставляете значимый след во вселенной. Что вы являетесь частью чего-то важного.

Это не означает, что вы должны найти лекарство от рака. Речь о том, что вы должны ощущать значимость своих усилий. Вы хотите, чтобы ваши клиенты говорили: «Эта штука делает мою жизнь лучше». Вы хотите, чтобы люди заметили, если вы перестанете заниматься начатым делом.

Также вам нужно ощущать срочность того, чем вы занимаетесь. Вы не располагаете вечностью. Это работа всей вашей жизни. Вы хотите создать просто еще один продукт «как-у-всех» или реально перетряхнуть существующий порядок вещей? Все, что вы делаете, — это ваше наследие. Не сидите на месте и не ждите, пока кто-то другой осуществит изменения, которых вы ждете. Для того чтобы сделать мир лучше, не нужна огромная команда.

Самый простой и очевидный способ создать первоклассный продукт или услугу — сделать что-то, что бы вы сами хотели использовать. Это позволит решать вопросы, которые вам действительно близки, и вы сразу сможете понять, имеет ли хоть какую-то ценность то, что вы делаете.

Вот список важных вопросов, которые нужно себе задать, чтобы убедиться: вы занимаетесь именно тем, что имеет значение.

Зачем вы это делаете? Вы можете точно ответить себе на этот вопрос или приступили к работе просто потому, что кто-то предложил вам этим заняться? Довольно часто именно так и бывает. Но что стоит за этой работой? И кто в итоге от нее выиграет? Поиск ответов на эти вопросы поможет вам лучше разобраться в самой работе.

Какую проблему вы решаете? В чем, собственно, заключается проблема? Ваши клиенты сбиты с толку? Или вы сами находитесь в замешательстве? Что-то не до конца понятно? Действительно ли вы нуждаетесь в чем-то ранее недоступном? Иногда, задавая себе эти вопросы, вы вдруг понимаете, что решаете воображаемые проблемы. Стоп! В этот момент нужно остановиться и переоценить то, чем вы, черт возьми, занимаетесь.

Действительно ли это полезно? Спутать энтузиазм с полезностью очень легко. Конечно, иногда здорово немного развлечься и сделать что-то классное. Но рано или поздно необходимо задать себе вопрос: «Действительно ли это принесет пользу?». Классное со временем перестанет быть таковым. Полезное — никогда.

Добавляете ли вы ценность? Добавлять просто что-то легко, добавлять ценность — сложно. Действительно ли то, над чем вы сейчас трудитесь, делает продукт более ценным для клиентов? Смогут ли они получить больше, чем раньше, от этого нововведения? Иногда то, что, по вашему мнению, добавляет ценность, на самом деле уменьшает ее. Ценность заключается в балансе.

Существует ли более легкий способ? Задавайте этот вопрос, над чем бы вы ни работали. Часто можно обнаружить более легкий вариант, который будет более чем приемлем при решении проблемы. Обычно задачи довольно просты — нам только кажется, что для них нужны сложные решения.

Что бы вы могли сделать вместо этого? Правильная расстановка акцентов особенно важна для маленьких компаний с ограниченными ресурсами. Работая в данный момент над А, успеваете ли вы по-прежнему завершить Б и В до апреля? Если нет, возможно, вместо работы над А нужно выбрать Б или В? Если вы надолго сосредоточите усилия на решении одного проекта, значит, другие не будут реализованы.

Действительно ли дело того стоит? Действительно ли совещание заслуживает того, чтобы на час оторвать шесть человек от работы? Действительно ли необходимо работать сегодня всю ночь напролет или начатое можно закончить завтра? Действительно ли пресс-релиз, который выпустил ваш конкурент, заслуживает вашей головной боли? Действительно ли стоит тратить деньги на рекламу? Прежде чем погрузиться во что-то, определите реальную стоимость предстоящего дела.

Продолжайте задавать себе (и другим) вопросы, приведенные выше. Конечно, не нужно превращать этот процесс в формальность, но и пренебрегать им тоже не стоит.

Также не нужно бояться своих выводов. Иногда прекращение работы — это правильный шаг, даже если вы уже вложили в нее много усилий. Не тратьте хорошее время на плохую работу.

——

Об идеях

Значение имеет только то, что вы делаете, а не то, о чем вы думаете, говорите или что планируете.
Полагаете, что ваша идея настолько ценна? Тогда попробуйте продать ее и посмотрите, сколько вы за это получите. Скорее всего, ответом будет «не так много». Поверьте, свои собственные идеи найдутся у каждого. Идея так и останется просто идеей, пока вы не начнете хоть что-то делать.

Идей всегда в избытке, и они стоят дешево. На самом деле первоначальная идея — это настолько маленькая часть бизнеса, что ее можно не принимать в расчет. Истинный вопрос состоит в том, насколько хорошо вы ее реализуете.
——
Если вам чего-то безумно хочется, вы найдете на это время, несмотря на остальные обязанности. Правда заключается в том, что большинство людей не ощущают этого всепоглощающего желания. Поэтому они защищают собственное эго оправданием о нехватке времени. Не позволяйте себе попасться на крючок этих оправданий. Ответственность за достижение ваших целей и осуществление мечтаний лежит полностью на вас.
——

Об убеждениях

Во время своей работы не забывайте о том, почему вы занимаетесь именно тем, чем занимаетесь. Прекрасные бизнесы имеют собственную точку зрения, а не просто набор продуктов и услуг. Вы должны верить во что-то. Обладать силой воли. Знать, за что вы готовы сражаться. А затем рассказать об этом миру.

Твердая позиция — это именно то, что привлекает преданных поклонников. Они приводят вас в пример и защищают вас. Они говорят о вас друзьям, и это работает лучше, чем любая реклама.

Твердые убеждения не даются бесплатно. Ими вы отвратите от себя некоторых людей. Они будут обвинять вас в высокомерии и отчужденности. Это жизнь. На каждого, кто любит вас, найдутся другие, которые вас ненавидят. Если то, что вы говорите, никого не задевает, возможно, вы просто недостаточно стараетесь (и, скорее всего, попросту скучны).
——

О приоритетах

Когда вы начинаете что-то новое, существует ряд сил, действующих на вас в разных направлениях. Есть вещи, которые вы можете сделать, вещи, которые вы хотите сделать, и вещи, которые вам придется сделать. С того, что делать придется, и нужно начинать. Начните с эпицентра.

Чтобы понять, где находится эпицентр, задайте себе вопрос: «Если я это уберу, будет ли все еще существовать то, что я продаю?».
——

О принятии решений

Когда вы откладываете принятие решений, они начинают накапливаться. Образовавшиеся «завалы» либо игнорируются, либо решаются в спешке, либо вообще выбрасываются. В итоге каждая отдельная проблема из этой кипы остается нерешенной.

Когда это возможно, замените выражение «Давайте над этим подумаем» на «Давайте примем решение по этому вопросу». Отнеситесь серьезно к принятию решений. Не ждите идеального варианта. Примите решение и двигайтесь дальше.

——

О совещаниях

Худшая разновидность перерывов — совещания. И вот почему:

  • обычно это одни разговоры и абстрактные идеи, а не обсуждение реальных вещей;
  • количество информации в минуту на совещаниях ничтожно мало;
  • их участники в два счета удаляются от намеченной темы;
  • они требуют тщательной подготовки, которая, впрочем, никогда не проводится;
  • как правило, совещания имеют настолько туманные повестки, что никто до конца не уверен в их цели;
  • на них неминуемо присутствует хотя бы один недоумок, который воспользуется своим шансом потратить общее время на чепуху;
  • совещания дают потомство — за одним следует другое, за другим — третье…

Если же вы абсолютно уверены в том, что ваши коллеги обязаны собраться вместе, постарайтесь сделать совещание продуктивным, используя простые правила:

  • установите таймер и заканчивайте обсуждение, как только он зазвонит;
  • приглашайте на совещание как можно меньше людей;
  • всегда имейте четкую повестку дня;
  • начинайте с конкретных вопросов;
  • проводите совещание на месте возникновения проблемы, а не в переговорной;
    указывайте на конкретные проблемы и предлагайте конкретные изменения;
  • завершайте совещание принятием решения и назначением ответственного за его выполнение.

——

О способах решения задач

Ищите решение в стиле дзюдо, решение, которое будет наиболее эффективно при минимальном количестве затрат. Все «дзюдо-решения» сводятся к тому, чтобы, делая меньше, получать больше. Всякий раз, сталкиваясь с препятствием, ищите возможность преодолеть его с помощью принципа дзюдо.

Большинство задач может быть решено простым и вполне приземленным способом. Вам не придется показывать все ваши потрясающие навыки и умения. Вы просто создаете что-то в рамках выполняемой работы и двигаетесь дальше. Возможно, с таким подходом вы не получите свою порцию восхищенных ахов и охов, зато быстрее продвинетесь вперед.

Если вы находите свой способ решения задачи достаточно хорошим, останавливайтесь на нем. Это гораздо лучше, чем тратить ресурсы или, что хуже, ничего не делать из-за того, что вы не придумали более красивое решение. Помните: превратить «достаточно хороший» в «прекрасный» вы сможете и чуть позже.
——
Чтобы ваша движущая сила и мотивация оставались на высоком уровне, заведите привычку на пути к цели одерживать маленькие победы. Даже небольшое продвижение может придать вашей работе хороший импульс.
Чем больше времени занимает какое-то дело, тем менее вероятно, что вы доведете его до конца. Но даже если вы доводите его до конца, скорее всего, оно будет выполнено недостаточно хорошо.

Когда мы предполагаем, сколько времени потребуется на те или иные действия, мы не просто ошибаемся — мы ошибаемся очень сильно. Это значит, что, отводя на реализацию проекта шесть месяцев, вы можете серьезно ошибаться. Речь может идти не о семи месяцах вместо шести, а о целом годе.

Возможное решение — разбивать большие задачи на маленькие подзадачи. Чем они меньше, тем легче строить планы. Вы по-прежнему можете ошибаться, но ошибка будет намного меньше, чем при планировании большого проекта. Если работа занимает вдвое больше времени, чем вы ожидали, лучше, чтобы речь шла о дополнительной паре недель в небольшом проекте, вместо пары месяцев в большом.

Старайтесь делить временн́ые отрезки на небольшие части. Вместо планирования одного проекта, рассчитанного на 12 недель, разбейте его на 12 однонедельных проектов.
——

О клиентах

В любом случае не надо верить в то, что «клиент всегда прав».

Возможность доставить радость нескольким крикливым клиентам не стоит того, чтобы портить ваш продукт для всех остальных.

Если вы не хотите уступать просьбе клиента, будьте вежливы и объясните почему. Люди проявляют удивительное понимание, когда вы находите время, чтобы обосновать свою точку зрения. Вы даже можете убедить их принять ваш образ мышления. Если клиент стоит на своем, порекомендуйте ему обратиться к конкуренту, который может предложить более подходящее решение. Гораздо лучше, чтобы люди остались довольны, воспользовавшись чужим продуктом, чем остались раздраженными, используя ваш.
——

О найме сотрудников

Никогда никого не нанимайте на работу, пока сами не попробуете ее выполнить. Так вы сумеете понять характер этой работы, уясните, как должен выглядеть ее хороший результат, сможете составить ее реалистичное описание и вопросы, которые впоследствии будете задавать во время интервью. Вы определите, нужно ли нанимать сотрудника на полную ставку либо подойдет частичная занятость или аутсорсинг. Возможно, вы решите продолжать выполнять данную работу самостоятельно.

К тому же при руководстве сотрудниками, выполняющими работу, которой вы уже занимались, вы проявите себя более компетентным менеджером. Вам будет хорошо известно, где нужно проявить жесткость, а где оказать поддержку.

Нанимайте самостоятельных менеджеров. Самостоятельные менеджеры — это люди, которые сами предлагают новые задачи и выполняют их. Им не нужен жесткий контроль и инструкции. Им не нужны ежедневные проверки. Они делают то, что должен делать менеджер, — задают тон, определяют фронт работ, необходимые ресурсы и т. п. Все это они делают «для себя» и самостоятельно выполняют свою работу.

Эти люди освобождают вас от необходимости контролировать их. Когда вы оставляете их в покое, они приятно удивляют вас объемом выполненной работы. Их не нужно постоянно держать за руку или руководить ими.

 359   11 мес  

Редактура договора для авторов журнала

У «Авиаты» есть журнал — «Бесконечные приключения». Статью туда может написать любой желающий и ещё получить за это деньги.

Но компания не может просто закинуть людям деньги, налоговой это не понравится. Поэтому с каждым автором мы заключаем договор, а потом ещё подписываем акт выполненных работ.

Договор я заказал у юриста, объяснив, что там должно быть. Самое важное — передача прав на статью. Юрист подготовил договор из 12 пунктов. По сути там всё было верно, но, как это обычно бывает, юристы пишут сложно и запутанно. А какие-то пункты оказались и вовсе лишними.

Я отредактировал и сократил договор до 5 пунктов.

Если есть о чём рассказать — приходите писать.

 13   2018  

Вчера было плохо, завтра станет лучше, а потом снова будет плохо

Раньше я боялся браться за любые новые вещи, потому что думал, что не получится сделать хорошо. А если сделаешь плохо, люди начнут говорить, что «уж лучше бы совсем не делал, чем так» и «займись лучше тем, что уже умеешь».

А потом понял, что хорошо никогда не будет. Сегодня сделал так, а завтра узнал что-то новое и сделал чуть лучше. Но это всегда будет плохим, максимум — нормальным. А то, что делал год назад, покажется совсем ужасным. И это ок.

Я в «Авиате» занимаюсь журналом о путешествиях. И он развивается невозможно медленно, где-то я тяну, где-то не хватает ресурсов. В моей голове он, конечно же, когда-нибудь станет супер-популярным и большим, с кучей разных рубрик и миллионами просмотров. Сейчас он не такой, даже близко. Но это не страшно, медленно, но верно, он становится лучше. Не так давно появилась новая рубрика с инструкциями, а вместе с новым дизайном появился раздел новостей.

Новый дизайн журнала

Новую версию журнала рисовал сам, потому что больше некому и это мне нужно больше всех. При этом я не дизайнер и мне периодически кто-нибудь пишет о том, что шрифт мелкий, не тот шрифт, картинки плохо смотрятся, картинки долго грузятся, отступы плохие у абзацев. Я не расстраиваюсь, потому что понимаю, что сделать сразу хорошо — невозможно. Лучше просто записывать комментарии и делать лучше.



Думаю, что в тот момент, когда сделанное покажется хорошим, где уже ничего нельзя сделать лучше, развитие останавливается. Если через год я посмотрю на сделанное и не будет мыслей о том, что можно было бы сделать лучше, значит что-то не так. Значит за год я не изменился.

Надо делать не абстрактное хорошо, а хорошо настолько, насколько это возможно с текущими опытом и знаниями. Следующие проекты будут лучше, а нынешние покажутся плохими. И это, как ни странно, — хорошо.

 21   2018  

Буклет для «Авиаты»

Я считаю, что хороший сервис — это не когда вам постоянно говорят «Здравствуйте, пожалуйста, извините, спасибо», а в письмах пишут «Вы» с заглавной буквы. Хороший сервис — это когда компания заботится обо мне, снимает с меня какие-то заботы и страхи, решает мои проблемы. И в целом делает так, чтобы мне было максимально комфортно.

К нам в «Авиату» несколько раз в неделю приходит Аманжол — основатель языковой школы «Знаю» — и проводит уроки английского. Вместе с ним мы сделали для клиентов «Авиаты» небольшой буклет с полезными фразами на английском, которые могут пригодиться в путешествиях. В буклете 9 страниц на разные случаи: в самолёте, аэропорту, кафе, такси, гостинице, магазине, городе, на экскурсии и непредвиденные случаи.

Аманжол помог с фразами и переводом, а я это всё задизайнил. Удобство в том, что буклет свёрстан специально для мобильного телефона, потому что открываться в поездках будет именно на нём. Чтобы не печатать и не носить лишние бумаги. Поэтому каждая страница буклета помещается ровно на экран, чтобы её было удобно скриншотить и пересылать близким.

В будущем, возможно, мы будем прикладывать этот буклет ко всем электронным билетам, которые куплены на «Авиате». А пока, чтобы получить буклет, надо подписаться на рассылку журнала. После этого придёт письмо, в котором будет ссылка на буклет. Форма подписки находится внизу сайта журнала.

 31   2018  
Ранее Ctrl + ↓